Gerade in der Automobilindustrie gibt es aktuell so gravierende Veränderungen wie in den letzten 50 Jahren nicht mehr - und damit viele Risiken, aber auch mindestens so viele Chancen. Speziell für neue Unternehmen oder Produkte, da die Beschaffungsstrukturen durch neue Antriebstechnologien und Bedienkonzepte in Richtung autonomes Fahren mehr denn je durch Enwicklungskompetenz als durch den günstigsten Preis bestimmt werden. Hier gilt es nun schnell und überzeugend seinen Platz zu finden - bevor die neuen Produkte wieder commodity-konform sind. So ist es für Zulieferer aus den klassischen Antriebssegmenten umso wichtiger, ihre neuen Ideen anzubringen, um ihr Produktportfolio mit Unterstützung der Bestandskunden umstellen zu können. Und danach neue Kunden zu gewinnen, bei denen man "in der alten Welt" bisher nicht erfolgreich und vielleicht für eher uninteressante Produkte bekannt war. Selbstverständlich lassen sich viele dieser Erfolgswege auch in anderen Industrien nutzen.

Nachdem ich bereits seit meinem 21. Lebensjahr die wichtigsten Kunden persönlich betreuen darf, habe ich die praktischen Kenntnisse später mit einem nebenberuflichen BWL-Studium theoretisch ergänzt. Und anschließend den Vertriebsbereich eines mittelständischen Zulieferers nach den Grundsätzen von 360°-Key-Account-Management erfolgreich umstrukturiert. One face- and voice-to-the-customer ist gerade in Zeiten abnehmender Margen und globalen Wettbewerbs ein wichtiger Erfolgsfaktor - einhergehend mit der Tatsache, dass der KAM häufig wenig disziplinarische Führungsverantwortung in der Linie hat, sondern sich möglichst geschickt in der Matrix-Struktur bewegen muss, um trotzdem das bestmögliche Ergebnis für das Produkt, den Kunden und natürlich sein Unternehmen selbst zu erzielen. Eine anspruchsvolle Aufgabe, die - entgegen vieler Meinungen - gar nicht zwingend eine langfristige Kundenbeziehung voraussetzt. Viel wichtiger ist, die Kundenwünsche schnell zu verstehen und mit den Möglichkeiten des eigenen Unternehmens zu matchen bzw. die vorhandenen Ressourcen effektiv einzusetzen. In der Regel ändern sich aus der bekannten Compliance-Diskussion heraus ohnehin spätestens alle 2 Jahre die Kunden-Ansprechpartner.

In Zeiten von New Work und Agilitätsforderungen auf allen Ebenen sollte man meinen, dass das Team an sich quasi zur Selbstverständlichkeit geworden ist. Ich habe in einem meiner letzten Mandate aber festgestellt, dass die Umstellung von jahrelangem Verharren in starren Hierarchien, in die Selbstverantwortung jedes einzelnen Mitarbeiters überhaupt nicht automatisch funktioniert, sondern ein spannender Change-Prozess ist. Die Zeiten der Einzelkämpfer im Vertrieb sind im produzierenden Gewerbe - wo es für eine Auftragsgewinnung um die Überzeugung verschiedenster Fachbereiche just-in-time geht - längst vorbei. Stattdessen fungiert der Vertriebler zu allererst als Informationsbeschaffer für das entscheidende Mehrwissen der Interpretation der Lastenhefte und der finalen Sourcing-Kriterien. Und vorab weiß er für die nächsten Jahre auf den Punkt genau, wann der Kunde die interessanten Neuprojekte startet und kann daher die notwendigen Team-Ressourcen frühzeitig anfordern. Ziel ist zu agieren - denn reagieren bedeutet Zeitdruck und zunächst einmal Defensive.

2002 durfte ich zum ersten Mal die Vertriebsorganisation eines mittelständischen Automobil-Zulieferers mit Fokus "Kundenorientierung" umgestalten. Mit einem Mal ging es nicht mehr um einzelne Abteilungsinteressen, sondern darum, die Wünsche des Kunden zu verstehen und sie dann so umzusetzen, dass das Unternehmen damit auch noch Geld verdiente. Natürlich bedurfte es vieler Einzelgespräche und es gab genügend Skepsis seitens der "Stammesfürsten", auch weil ihre Mitarbeiter nun in einer Matrix arbeiteten und sie so zunehmend um ihre Macht fürchteten. Heute Alltag im Rahmen üblicher Projektteam-Organisationen - die man dann im funktionierenden Endstadium auch agil nennen darf. Es ist statistisch nachgewiesen, dass der Mensch nichts so sehr fürchtet, wie Veränderungen am Arbeitsplatz. Entsprechend funktionieren gravierende Veränderungen, wie sie in vielen Unternehmen in den nächsten Jahren anstehen, nur mit präziser Vorbereitung und immerwährendem "Abholen" der gesamten betroffenen Belegschaft. Obwohl oder vielleicht gerade weil heute der Ausbildungsstand so hoch ist wie nie zuvor, möchte jeder das wie und warum verstehen, um alle Neuerungen aktiv voranzutreiben und erfolgreich multiplizieren zu können. Hier helfen mir meine 31 Weiterbildungstage zum Change-Manager, Business-Moderator, systemischer Coach, Business-Aufsteller und Team-Entwickler in 2016/17.